Unternehmenskultur - Eine Einführung

„Wenn die Leute nicht immer per wir in Geschäftsangelegenheiten sprechen, nicht Gelegenheit haben, sich bei Ehren und Sorgen des Geschäfts beteiligt zu fühlen, so kann man kein treues Festhalten, auch in trüberen Zeiten, verlangen und erwarten.“

Werner von Siemens (1816-1892); deutscher Erfinder und Industrieller

Die Kultur eines Unternehmens beeinflusst maßgeblich die Effizienz in dessen Wertschöpfung und bestimmt seinen Wert in der Gesellschaft.

Ein gesundes und nachhaltig erfolgreiches Unternehmen zeichnet sich durch eine klare und durchgängig gelebte Unternehmenskultur aus. Jedes Unternehmen gelangt irgendwann an den Punkt, Werte, grundsätzliche Maßstäbe und Regeln beschreiben und etablieren zu müssen, da diese sonst nicht bekannt werden oder verloren gehen.

Jede Gesellschaft kann ihre Unternehmenskultur bauen und gestalten. Wenn sie das nicht tut, dann entsteht sie von selbst. Nicht immer ist die “zufällige” Kultur förderlich, für die Ziele der Eigentümer, der Führung, der Mitarbeiter sowie der Kunden.

Bei der Definition des Wortes Kultur scheiden sich die Geister. Und meist wird ohne konkrete Definition hantiert, so dass die Erwartungen selten mit den Ergebnissen übereinstimmen. In der Betriebswirtschaft- und der Volkswirtschaftslehre ist der Begriff „Kultur“ ohne große Bedeutung, da er fälschlicherweise künstlerischen Zwecken zugeordnet wird. Kultur ist aber mehr.

Kultur ist die Essenz der Geschichten, die erzählt werden – innerhalb und über ein kollektives System. Also auch die jeweilige Identität, die Rituale und vor allem die Wertvorstellungen innerhalb von Gruppen. Demnach ist eine Unternehmenskultur ein kollektives Wertesystem, das Geschichte(n) schreibt und aus Persönlichkeiten (Egos), Teams (Subkulturen) und Führungs- oder Kontrollorganen (Management) besteht. Und hier beginnt die Herausforderung, denn wir haben es mit sehr unterschiedlichen Grundmotivationen zu tun, die sich entweder ergänzen oder aneinander reiben können.

„Eine Kultur – das ist nicht zuletzt der gemeinsame Schatz von Geschichten, der eine Gesellschaft zusammenhält. Dazu gehören auch die Erzählungen von den eigenen Ursprüngen, also die Biographie (Lebensbeschreibung) einer Gesellschaft, die ihr sagt, wer sie ist.“

Dietrich Schwanitz 1999. Aus dem Buch „Bildung – Alles, was man wissen muss“ (Taschenbuch 10. Auflage, Seite 39); Einleitung zum Kapitel „Die Geschichte Europas; zwei Kulturen, zwei Völker, zwei Texte“; ISBN: 3-442-15147-3 (Goldmann-Verlag).

„Unternehmenskultur ist die Summe der Werte, die gelebt und mit prägenden Storys im und über das Unternehmen sowie seiner darin wirkenden Menschen untermalt werden. Eine ganz besonders authentische Kraft erhält sie, wenn eigene Ziele erreicht und gesellschaftlich wertvolle Beiträge geleistet werden. Ein Unternehmen hat immer eine Kultur – egal, ob Sie gut oder schlecht ist. Es gibt eine innere Kultur und eine äußere Kultur. Beide befruchten sich gegenseitig und ergeben ein Gesamtbild.“

Frank H. Sauer 2003. Aus den Publikationen zu Workshops und Vorträgen.

Zwar besitzen einige Firmen eine durchaus gute Unternehmenskultur – vor allem dann, wenn die Führung in der Lage ist, Konflikte zu lösen, Werte zu transportieren, die Mitarbeiter motiviert ans Werk schreiten und die Kunden langfristig sehr zufrieden sind – aber meist ist man von einem Idealzustand weit entfernt.

Einige Problemzonen beherbergen Frühwartsysteme, die an bestimmten Indikatoren ausgemacht werden können. Probleme können entstehen, wenn z.B. folgende Situationen gegeben sind:

• massive und andauernde Expansion ohne Gelegenheit der obligatorischen Konsolidierungsschritte
  
• Internationalisierung (Kultur- und Wertekollisionen; juristische Sub- oder Kontrasysteme)
  
• Auslagerung von Unternehmensteilen ins Ausland
  
• Errichtung eines gezielt „oppositionellen“ Betriebsrates
  
• mangelhafte oder fehlende Personalentwicklung (bei großen Unternehmen)
  
• Mangel an qualifizierten Mitarbeitern (fachlich oder mangelhafte Grundhaltung)
  
• hohe Mitarbeiterfluktuation (oft ohne erklärbare Gründe)
  
• hoher Krankenstand ohne vertretbare Gründe
  
• häufiger Führungswechsel ohne strategisch richtige Begründung
  
• mangelhafte oder fehlende Strukturen
  
• unstrukturierte und unausgeglichene Eskalationsmentalität
  
• Mobbing; häufige zwischenmenschliche Konflikte
  
• Unternehmensverkauf, Fusion, Zerschlagung
  
• Börsengang
  
• Massenentlassungen in einer Krise oder aus nicht leicht verstehbaren strategischen Gründen
  
• öffentliche Kritik / Presse (Skandale, Menschenrechtsverletzungen, illegale Handlungen oder Verstrickungen)
  
• politische Sanktionen oder Unruhen
  
• unerfahrenes, zerstrittenes und/oder führungsloses Management
  
• späte und/oder ruckartige Unternehmensnachfolge (insbesondere Generationswechsel)
  

Es gibt also sehr unterschiedliche und vielschichtige Störeinflüsse, die als Risiko aber gleichwohl als Chance angesehen werden können, um eine gewinnbringende und stabilisierende Unternehmenskultur aktiv herzustellen.

Unternehmenskultur ist Chefsache – also eine Angelegenheit der obersten Führungsspitze. Dies entspringt der Logik eines natürlichen Wachstums von produktiven Organisationen. Wenn die grundlegende „Mission“, die Grundmotivationen und die Rahmenbedingungen geklärt sind, kann die Umsetzung der entsprechenden Programme an die Abteilung Personalentwicklung und/oder Marketing delegiert werden. Es empfiehlt sich weiterhin, einen sog. „Unternehmenskultur-Beauftragten“ aufzubauen und zu etablieren.

Da es sich im Wesentlichen um das Aktivieren von kulturellen kollektiven Wertvorstellungen handelt, kann ein externer spezialisierter Coach den gesamten Prozess unterstützen und begleiten. Coaching sollte hier als bewusstmachende und motivierende Methode eingesetzt werden. Die Hilfe von klassischen Unternehmensberatern ist erfahrungsgemäß nur sehr selten erfolgreich, da akademisch statt menschlich agiert wird und der Fokus auf das o.a. Coaching – als die wichtige etablierende Methode – fehlt.

Diese Bausteine sowie jede einzelne Maßnahme zur Etablierung, müssen auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sein. Die oberste Führung konzentriert sich dabei fast ausschließlich auf das Coaching der Hauptverantwortlichen. So wächst die Kompetenz für jedes Themengebiet innerhalb der Arbeitsgemeinschaft – zunächst bei den Führungskräften und anschließend auch bei den Mitarbeitern.

Spätestens seit einer bewussten Wahrnehmung der Auswirkungen des Informationszeitalters findet eine intensive Wertediskussion innerhalb der breiten Öffentlichkeit statt. Seit dem wachsenden Umweltbewusstsein und der jüngsten globalen Finanzkrise hat sie eine neue Dimension erreicht. Etablierte Werte werden in Frage gestellt und neu „geratet“. Fast jedes Unternehmen muss sich zukünftig tiefgründiger mit der Welt der Werte und den darin beinhaltenden Wirkungsprinzipien beschäftigen.

Das Kurzwort "Werte" ist ein gebräuchliches Synonym für "Wertvorstellungen". Es handelt sich hierbei um erstrebenswerte und subjektiv moralisch als gut befundene Eigenschaften, Qualitäten oder Glaubenssätzen. Aus festgelegten Werten resultieren Denkmuster, Handlungsmuster und meist auch Charaktereigenschaften. Werte symbolisieren oder beschreiben demnach die Qualität von Charaktereigenschaften bzw. Sittlichkeit (Subjekte) sowie die Nutzenmerkmale von Dingen bzw. Produkten (Objekte).

Werte werden je nach Lebenssituation (Rolle) objektiv und subjektiv unterschiedlich definiert:

• Persönliche Situation (Ego)
  
• Familie
  
• Soziale Gruppen (Firma / Kollegen, Freunde, Vereinigungen, etc.)
  
• Bundesland, kulturelle Region
  
• Nation
  
• Eigene kulturelle Gemeinschaft(en) (Religion, Kontinent, Kulturkreis, etc.)
  
• Ganze Gesellschaft (Menschheit)
  

Eine kulturelle Lebensgemeinschaft (z.B. ein Unternehmen) prägt Werte und gibt sie weiter. Daraus entstehen kollektive Rituale und individuelle Verhaltensweisen zum Schutz oder zur Weiterentwicklung der Gruppe.

Ein Wert ist etwas „Gutes“ und wird vom Einzelnen entweder von anderen eingefordert oder selbst „gelebt“ – also gespendet; wobei diese Form des Spendens dafür sorgt, dass das Gegenüber die Neigung bekommt, Gleiches mit Gleichem zu vergelten.

Es gibt schätzungsweise 120 bewusst bekannte Werte, wovon in der heutigen Zeit und in unserem Kulturkreis nur die Hälfte davon eine konkrete Bedeutung in der alltäglichen Anwendung haben: Freundschaft, Ehrlichkeit, Loyalität, Selbstdisziplin, Verantwortung, Treue, Einfühlungsvermögen, Genuss, Gesundheit, Kontrolle, Sicherheit, Innovation, Ästhetik, Freiheit, Pünktlichkeit, usw.

Je nach den individuell erlittenen Verlusten und den ideellen kulturellen Vorgaben verändern sich die Werte des Einzelnen und einer Gruppe. Wertvorstellungen resultieren deswegen aus Idealen, aber auch aus Mangelerscheinungen. Wenn etwas fehlt, das hohe Lebensqualität verhindert, dann wird es wertvoll. So hatte z.B. in Zeiten der Pest die „Gesundheit“ den größten Stellenwert und innerhalb des DDR-Regimes dürfte es „Freiheit“ gewesen sein.

Wie bereits eingangs beschrieben hat jede Kultur ihr eigenes dynamisches Wertesystem. Dieses besteht aus vielen verschachtelten Subsystemen. Dieses Sub-Gruppen „leben“ in Konkurrenz (Opposition) oder in Ergänzung zueinander. Hier einige klassische Beispiele von Sub-Kulturen:

• Abteilungen und Unterabteilungen,
  
• Hierarchieebenen,
  
• Unterschiedliche Bildungsniveaus,
  
• Berufszweige (z.B. Vertrieb, Technik)
  
• Niederlassungen,
  
• Geschlechter,
  
• Altersgruppen,
  
• Nationalitäten,
  
• Weltanschauungen (z.B. Religion)
  
• und viele andere.
  

Im Falle einer Konkurrenz- oder Oppositions-Situation – resultierend aus verschiedenen Geisteshaltungen – sollte ein sog. „softes“ Konfliktmanagement etabliert werden, das diese Subsysteme sichtbar bzw. bewusst macht und die Akzeptanz untereinander fördert.

Nur eine „integre“ Lebensgemeinschaft (Kultur) prägt Werte und gibt sie weiter. Daraus entstehen kollektive Rituale sowie individuelle Verhaltensweisen zum Schutz und zum Wachstum der Gruppe oder der jeweiligen Sub-Gruppe. Dies kann durchaus sehr effektiv gesteuert werden, z.B. durch ein internes Leitbild (Mission), welches die Wertvorstellungen aller Sub-Gruppen aufgreift und als Grundmotivatoren aufgreift (triggern).

Weiterhin gibt es innerhalb von Unternehmen (Firmen, Gesellschaften, Netzwerken, Behörden) sehr unterschiedliche Bewertungen (Deutungen) von Werten - je nach Stellung und Position. Daraus resultieren Erwartungen und Wertvorstellungen, die implizierenden Charakter aufweisen. Es werden quasi Forderungen in das Unternehmen hinein bzw. an die anderen Hierarchieebenen gestellt.

Damit Werte „gelebt“ werden können, müssen sie folglich einflussnehmender Teil der gesamten Kommunikation und Prozesse sein. Eine verständliche Beschreibung (Kodifizierung) für alle Anspruchsgruppen ist enorm wichtig, damit diese Werte durchgängig kommuniziert werden können. Hier spielen z.B. der Führungsstil, das interne und externe Leitbild, die Meetingkultur, das Konfliktmanagement, das Qualitätsmanagement (insb. die Fehlerkultur) und die Organisationsstruktur eine wesentliche Rolle.

Lassen Sie sich messen und einschätzen, mit gelebter Transparenz und nachhaltiger Innovationskraft – egal in welchen Bereichen. Das entspricht dem Zeitgeist und macht Sie als vertrauenswürdigen Partner / Dienstleister zukunftsfähig und wertvoll.

… gilt es einen Tisch zu decken, der zum Verweilen einlädt, Lebensqualität zelebrieren lässt und Beziehungen aufbaut. Klingt zu philosophisch? Ja, ein wenig. Aber dennoch agieren viele Unternehmen mit dieser Absicht – z.B. durch Sponsoring im Sport und Kultur oder durch das Engagement für soziale Projekte. Wenn diese Maßnahmen authentisch umgesetzt werden, dann werden bestimmte Werte großer kollektiver Systeme angesprochen und es entsteht ein Identifikationsfaktor, der sich außerhalb der eigenen Kultur breit macht und letztendlich auf die eigene unternehmerische Dynamik auswirkt (konjunkturelle Verstärkereffekte). Dies muss jedoch mit viel Fingerspitzengefühl und Verantwortungsbereitschaft umgesetzt werden.

Corporate Identity (CI) ist eine wichtige Disziplin von Corporate Culture (Unternehmenskultur) und hat zunächst wenig mit Corporate Design zu tun, das ein nachgeordnetes Element der Unternehmenskommunikation ist.

Die CI ist quasi die gewünschte Persönlichkeit und der Charakter des Unternehmens, welche Wertvorstellungen, Qualitätsmerkmale und gesellschaftliche Aufträge (Mission) in den Vordergrund stellt. Danach soll jedes Handeln (und Denken; auch „Geisteshaltung“) ausgerichtet sein und in ein gewünschtes Image (Abbild) münden.

Um eine nachhaltige Unternehmenskultur zu erschaffen, kann man in einem sog. Leitbild gewünschte Werte transportieren und zum Mitmachen (gemeinsamen Wertschöpfen) einladen. Leider sind die meisten kursierenden Leitbilder plakative Abbilder, welche entweder fern der Realität, frei von wirklich emotionalen Bindungen und/oder nicht umfänglich bekannt sowie uninteressant (flach oder oberflächlich) sind.

Fast alle Firmen haben Leitbilder und präsentieren diese – zumindest anfangs – ganz euphorisch. Wenn wir deren Mitarbeiter und Kunden befragen, was davon Realität ist, bekommen wir anderslautende und kontroverse Aussagen. Einige davon sind niederschmetternd und lassen kein gutes Haar an dem Unternehmen oder seiner Führung. Solche Befragungen haben vielfach stattgefunden. Viele davon durch Unternehmensberatungen auf Initiative der Geschäftsleitung und einige auch durch uns. Oft verschwinden diese Ergebnisse dann in irgendwelchen Schubladen oder man versucht mit klugen Mitteln dagegen vorzugehen. Nicht selten mit wenig Erfolg. Warum ist das so? Und wie kann man es "gut" machen?

Beschäftigen wir uns nun mit „nachhaltig motivierenden Leitbildern“. Nicht nur weil es spannend ist, sondern weil es uns (fast) alle betrifft - in der täglichen Welt des Arbeitens und „Wertschöpfens“.

Ein Unternehmen hat stets ein Ziel und einen Zweck. Der Zweck ist, wirtschaftlich zu florieren - was die Wesensart einer sogenannten juristischen Person darstellt. Oder umgangssprachlich: Umsatz und Profit machen, auf Teufel komm´ raus! Das übergeordnete Ziel hingegen ist, einen bestimmten Nutzen zu stiften (Produkt, Dienstleistung), für den die Zielgruppe gerne bereit ist Geld zu zahlen.

In der Realität tritt der Nutzen (und die ständigen Überlegungen, wie man diesen noch besser erreichen kann) nach einiger Zeit in den Hintergrund und der Zweck mutiert zum Ziel. Es "zählen" nur noch Zahlen – sprich: Umsatz, Ertrag, Wachstum. Manche sprechen auch von Schlagzahl, Effizienz und/oder Leistung.

In sogenannten Zielvereinbarungen werden Mitarbeiter quasi überredet, sich dem Ziel von noch besseren Zahlen zu unterwerfen. Meist handelt es sich hierbei um keine „Vereinbarung“, sondern um ein (verstecktes) Diktat. Diese Zielvereinbarungen sind folglich ein Etikettenschwindel, da sie auf das Abhängigkeitsverhältnis des Mitarbeiter (oder Abteilungsleiters) aufbauen. Das Ergebnis: wenn per Quartal oder Jahr festgestellt wird, dass die Ziele nicht erreicht wurden, ist der Mitarbeiter (gefühlt) der Schuldige. Alles weichgespülte Drumherum kann dies nicht wettmachen. Die Wahrheit ist, dass die Führung die volle Verantwortung hat. Denn zu ihren maßgeblichen Aufgaben gehört, die Mitarbeiter zu befähigen, die zuvor vereinbarten Ziele erreichen zu können und alle Ziele so zu stecken, dass es dafür realistische Chancen gibt.

Grundsätzlich sollten wir davon ausgehen, dass alle beteiligten Instanzen (Inhaber, Geschäftsführung, Abteilungsleitung, Mitarbeiter) gute Absichten haben. Leider sind die Grundmotive (unbewusst) derart unterschiedlich, dass die Strategien und Methoden zur Erreichung von „scheinbar gemeinsamen“ Zielen stark voneinander abweichen. An der Oberfläche ist man sich zwar einig, aber im Inneren nicht: Die tatsächliche Konfrontation der verschiedenen inneren "Haltungen" (dazu später mehr) findet im Verborgenen bzw. im Versteckten statt. Als zusätzliche Instanz sei hier noch der Betriebsrat genannt, welcher die Interessen der Mitarbeiter bündelt (zumindest ist das die Absicht) und die Interessen der Belegschaft vertritt. Einzelfälle reduzieren sich auf juristische Auseinandersetzungen, die eine angenehme und werteorientierte Zusammenarbeit zutiefst stören.

Das Leitbild hat das Hauptziel, alle Aspekte einer "gewollten" Kultur zu proklamieren und zum Mitmachen aufzufordern. Die zukünftig gewollte Story wird in Gegenwartsform so beschrieben, dass bestimmte Handlungen (Rituale) ein Selbstverständnis bekommen. Dabei werden die wichtigsten intrinsischen Leitmotive aller Beteiligten emotional aufgegriffen, mit prägnanten Wertvorstellungen bestückt und der sog. "ehrenvolle Auftrag" (Mission) bekanntgegeben.

Die Hauptursache für die meisten Konflikte zwischen Hierarchien und Strukturebenen ist nicht bekannt bzw. wird meist nicht offen thematisiert: die unterschiedlichen persönlichen Grundmotive hinter allen Zielen bzw. gemeinsamen Unternehmungen. Nach all unseren Erfahrungen und Studien sind es die tief im inneren existierenden Motive, welche i.d.R. von kulturell geprägten sonstigen Motiven und Werten überdeckt oder unterdrückt werden.

Erfahrungsgemäß bedarf es dazu einiger Erläuterungen. Führen wir aber erst einmal die wesentlichen Hauptmotive (fundamentale Motivatoren) auf:

• Der Mitarbeiter will: ANERKENNUNG
  
• Die einzelnen Teams (Gruppen, Abteilungen) wollen im Kollektiv: TEAMGEIST (SPIRIT)
  
• Die Führungskraft / Geschäftsleitung will: KONTROLLE
  
• Der Inhaber / Gesellschafter / Aktionär will: PROFIT (GELD)
  

Betrachten wir uns das kurz im Einzelnen:

Dies heißt nicht unbedingt Lob. Vielmehr eine Art Wertschätzung dafür, dass er/sie "einfach nur da ist" und sich - mit dem, was er/sie hat - einbringen möchte in das Ganze. Zu bedenken ist, dass auch Führungskräfte und sogar die Geschäftsleitung im Grunde nur Mitarbeiter sind und sie, zusätzlich zu den anderen hier aufgeführten Motiven, Anerkennung brauchen. Quasi ein (inneres, zumeist unbewusstes) Rollenspiel, was das Ganze ziemlich komplex macht.

Anerkennung ist ein Grundnahrungsmittel für das Ego, das den geistigen Stoffwechsel anregt und neue Lust auf Lebensqualität für sich und auch für andere erzeugt.

Innerhalb einer Gruppe herrschen bestimmte dynamische Prozesse, welche sich auf das Wohlbefinden jedes Einzelnen auswirken. Wenn diese Dynamik nicht durch die zuständige Führung in eine Art "Spirit" verwandelt werden kann, so entsteht sie von selbst. Ein Beispiel ist der sog. "Flurfunk" oder auch die versteckte und/oder offene "Grüppchenbildung", innerhalb von Teams bzw. Abteilungen aber auch abteilungsübergreifend. Diese vom Ego motivierten Kommunikationsformen sind schwer kontrollierbar und können die "gute Stimmung" langfristig massiv beeinträchtigen.

Teamgeist kann und sollte stets direkt erzeugt und genährt werden. Gute Führung ist zwar notwendig, reicht aber nicht aus, wenn die Führungsspitze keine "lebenswerte" Mission erzeugen kann. Ein gutes und durchgängig "gelebtes" Firmenleitbild hilft garantiert.

Kontrolle Definition 1:

Steuern, Lenken, Regeln oder „Etwas unter guter Kontrolle haben“; aus dem englischen „to control“ oder „supervision“.

Der Fokus liegt hier auf: Leichtigkeit, Wertschätzung, Wertschöpfung, Ressourcenschonung, Vertrauen, Transparenz und Innovation.

Kontrolle Definition 2:

Aufsicht, Überwachung, Nachprüfung oder Beherrschung, Gewalt oder auch „soll/ist Vergleich“; aus dem französischen „controlé“.

Der Fokus liegt hier auf: Funktion, Prüfung, Bewertung, Macht, Misstrauen, Angst und Sanktion.

Wir sehen hier also einen gravierenden (meist unbewussten) Unterschied, der in den Führungsstil aller Führungsebenen ständig praktiziert (gelebt) wird. Das Ziel ist zwar Kontrolle 1 zu erreichen/leben, aber leider indem meist mit der Geisteshaltung und mit Instrumenten gemäß Kontrolle 2 agiert wird. Da die Ernte stets der Saat entspricht muss hier dringend umgedacht werden. Meist hilft nur ein sog. Paradigmenwechsel auf der obersten Führungsetage.

Inhaber (Gesellschafter oder Aktionäre) haben wesentlichen Einfluss auf die Art der Führung. Einem eingesetzten Geschäftsführer oder Vorstand muss (darf) nämlich die Kontrolle (Macht) gegeben werden, die Geschicke des Unternehmens zu lenken. Sie werden am Erfolg (Profit) gemessen und entsprechend behandelt.

Egal, welche tollen und hochtrabenden Ziele nach außen kommuniziert werden, letztendlich geht es um Profit - in über 90% aller Fälle. Das ist völlig legitim und dient dem Zweck einer wirtschaftlichen Unternehmung. Leider wird dies falsch kommuniziert - oder besser - "transportiert". Auch ist das Motiv "Profit" in vielerlei Hinsicht konträr und fast oppositionell zu den Motiven der Mitarbeiter und Teams (kollektive Motive), da es sich nach Abschöpfen und Ausquetschen anfühlt.

Das Leitbild ist ein Element des übergeordneten normativen Rahmens eines Unternehmens in dem es den Grund (Basis-Motiv) seines Daseins in Form von Nutzenversprechen gegenüber seinen Anspruchsgruppen darlegt (strategisches Management).

Es ist eine bündige Beschreibung der motivierenden Leitmotive, welche aus dem Produktnutzen, dem gewünschten Image, der Corporate Identity, dem Anspruchsdenken, der Geisteshaltung und den Marktpotentialen zusammengefasst wird. Ein besonderer Effekt ist, dass bereits beim Lesen, der Wille entsteht, einen Beitrag hierfür leisten zu wollen, ein Teil dieses Teams zu sein und dieses Leitbild nach innen sowie nach außen zu leben und zu beschützen.

Ein Leitbild wird auch "Mission Statement" (englisch) oder kurz "Mission" genannt.

Ein Leitbild erzeugt

1. eine steuernde Orientierung für alle Mitarbeiter,
   
2. eine hohe Motivation aller Beteiligten,
   
3. eine Aufforderung (Mandat) im vorgegebenen Sinne zu handeln und
   
4. die Beschreibung eines zu stiftenden Nutzens (Unternehmensziel), welcher i.d.R. gesellschaftlich wertvoll und sozialverträglich ist.
   

Im Detail:

Durch das Vorgeben von erstrebenswerten und gänzlich akzeptablen Werten und Normen (Wertesystem), wird eine Ausrichtung (roter Faden) auf eine bestimmte Wertschöpfung geschaffen. Diese Werte werden i.d.R. mit einer hohen Maßgabe versehen.

Allen Mitarbeitern des Unternehmens wird durch das Leitbild bewusst gemacht, lohnenswerte, anspruchsvolle und (zumeist) realistische Ziele des Unternehmens zu kennen und zu verstehen. Die inneren Motivatoren werden durch bestimmte Formulierungen angesprochen und aktiviert, so dass alle Mitarbeiter den Wunsch haben, daran mitzuwirken (nicht teilzuhaben).

Ein ehrenvoller Auftrag (Mission) mit speziellen Ermächtigungen ohne genaue Handlungsanweisungen.

Die Gesamtheit der Beschreibungen im Leitbild verdeutlicht einen hohen Nutzen für alle Mitarbeiter (Wertekonformität), alle Kunden sowie Zielgruppen und - nach Möglichkeit - aller Lieferanten (Listungskriterien).

Die Erstellung eines Leitbildes ist ein kleines Kunstwerk und sollte nicht halbherzig vollzogen werden. Für eine gelungene Außendarstellung reicht meist die Anwendung der Regeln des psychologischen Marketings. Wirklich effektiv und wirkungsvoll ist es jedoch erst dann, wenn sich alle Mitarbeiter angesprochen, herausgefordert und motiviert fühlen.

Als kleine Hilfestellungen sehen Sie hier eine Matrix in grafischer Darstellung, wie Wertesysteme und ein Unternehmensleitbild in den Herstellungsprozess einer Unternehmenskultur eingebettet sind.

Zur größeren Darstellung der nachstehenden Grafik bitte darauf klicken:

Maßgeblichen Einfluss auf das Leitbild haben

1. die Definition der Produktnutzen – nach Möglichkeit mit USP ("Unique Selling Proposition" oder auf Deutsch: "Alleinstellungsmerkmal"),
   
2. die Darreichungsformen des Produktes / Dienstleistung (zusätzlicher Nutzen mit erhöhter und/oder zusätzlicher emotionaler Wahrnehmung seitens der Zielgruppe),
   
3. die Intentionen der Gründer (Visionäre), also die eigentliche Absicht des Stiftens eines Nutzens,
   
4. die Basismotive, Leitmotive und Wertvorstellungen der Zielgruppe - und
   
5. die Grundmotive und Missionswerte der potentiell richtigen und wichtigen Mitarbeiter.
   

Dies hängt vom Typ des Unternehmens bzw. der Institution ab. Auf jeden Fall muss es die Führungsspitze (im Idealfall der Gründer/Geschäftsführer selbst) auslösen sowie inspirierend und aktiv mitwirken.

In fast allen Fällen ist es ratsam die gesamte Führungsmannschaft dazu einzuladen. In einigen Fällen (besonders bei kleinen und dienstleistungsgeprägten Unternehmen) sollte es die komplette Belegschaft sein.

Es ist generell ratsam einen Kommunikationsexperten zu Rate zu ziehen. Auch ein unternehmerisch erfahrener Coach, mit Fachwissen sowie Erfahrungen in den Bereichen Motivation und Marketing kann große Unterstützung bieten.

Nicht ratsam ist, eine Werbeagentur damit zu beauftragen, da diese meist nur eine Wirkung nach außen in Betracht zieht, was ein fataler Fehler sein kann, da dies nicht der modernen Mitarbeitermotivation gerecht wird.

Das optimale Leitbild erreicht unterschiedliche Personengruppen und dabei nachstehende individuellen Ziele:

• Mitarbeiter
  Sie wissen, was ihnen abverlangt wird (Herausforderung, persönliches Wachstum, glänzen können, Fähigkeiten, etc.) und verstehen den Auftrag (Mission), der sich an das ganze Team und insbesondere an sie selbst richtet.
• Familie und Freunde der Mitarbeiter
  Das Besondere und Lohnenswerte am Job des betreffenden Mitarbeiters ist bekannt. Denn auch hier wird über Befindlichkeiten positiver und vor allem gerne negativer Natur gesprochen und weitergetragen. Dies betrifft auch die Aspekte von nachhaltiger Öffentlichkeitsarbeit (PR).
• Führungskräfte
  Sie wissen genau, wie der persönliche Führungsstil auszuprägen ist und steuern eine angepasste, motivierende und richtungsweisende Führung an.
• Zielgruppen
  Bei diesen sollten das Image des Unternehmens sowie dessen Produkte den (unbewussten oder bewussten) Wunsch erzeugen, ein Kunde sein zu wollen.
• Kunde
  Er weiß, mit wem er es zu tun hat (hohes Anspruchsdenken). Seine Erwartungen sind relativ deckungsgleich mit den Kauf- und Service-Erlebnissen und werden durch die o.a. „verinnerlichte Mission“ der Mitarbeiter ständig übertroffen.
• Lieferant
  Er weiß sehr genau, welche Qualität (Qualitäts- und Wertmerkmale) er zuliefern muss. Er „adoptiert“ quasi sein Anspruchsdenken aus dem speziellen Leitbild.
• Öffentlichkeit
  Es besteht ein angemessenes allgemeines Interesse, da die transportierten Werte dem Zeitgeist entsprechen und Neugierig machen. Medien, einzelne Journalisten, Politiker und/oder andere regionale oder überregionale Meinungsführer oder Meinungsmacher berichten in positiver und sachlicher Weise.

Natürlich kann dieses breite Spektrum bedeuten, dass verschiedene Leitbilder erstellt und auf unterschiedliche Weise transportiert werden müssen. Optimal wäre zwar ein einziges, was jedoch – je nach Unternehmensstruktur und Branche – nicht immer machbar ist.

Ein Leitbild muss jedem Mitarbeiter bei seiner täglichen Arbeit zur Verfügung stehen. Darüber hinaus sollte es auch in der Freizeit verfügbar (bzw. geistig präsent) sein, da dort oft über Sinn und Zweck der Arbeit im Unternehmen nachgedacht wird und das Leitbild auch dann eine gute Orientierung bietet.

Hier bietet sich ein kleines Handbuch, Schaubild, ein Flyer, das Intranet o.Ä. an. Auch eine "App" ist in einigen Fällen innovativ und flexibel einsetzbar. Sogar ein Blog bietet viele Möglichkeiten

Für Kunden und Lieferanten sollte das Leitbild gut sichtbar bzw. zugänglich auf der Internetseite veröffentlicht werden. Die dafür oft verwendete Rubrik „Philosophie“ oder „Über uns“ sollte in z.B. „Was uns antreibt“, „Was uns auszeichnet“ oder „Warum wir tun was wir tun“ umbenannt werden.

Es bietet sich in vielen Fällen an, Auszüge aus dem Leitbild in Kernaussagen zu „packen“ und hervorgehoben an bestimmten Stellen zu präsentieren. Ein (ggf. wechselndes) Credo (Slogan, interner Claim) kann auf Bildschirmschonern, an den Wänden, in Präsentationen für Aufmerksamkeit sorgen, um dadurch den Anspruch des Unternehmens qualitativ und punktuell zu forcieren.

Die Idee, dass ein Leitbild unveränderlich in Stein gemeißelt werden sollte, ist aus Sicht der Gründer bzw. Initiatoren zwar gut, aber veraltet. Heute verändern sich Marktgegebenheiten, Personalstrukturen und Produktzyklen schneller als jemals zuvor. Insbesondere die Form der Darreichung eines Produktes oder einer Dienstleistung (also nicht nur das „Was“ sondern auch das „Wie“) spielt hierbei eine große Rolle.

Aus diesem Grund ist ein Unternehmensleitbild zwar immer noch als ein stabiler Eckpfeiler zu sehen, sollte aber von Zeit zu Zeit überprüft und den neuen Bedingungen angepasst werden. Hier bietet sich die Gelegenheit, jede gravierende Änderung mit entsprechen Kommunikationsmitteln bekannt zu machen (Transfer, Bewusstsein schaffen).

Da die Intentionen der Gründer hier eine oft unantastbare Rolle spielen, sollte nach dem unterschwelligen Motto „Der Tradition verpflichtet, der Zukunft weit geöffnet“ verfahren werden.

Meist genügt es, eine Prüfung oder Überarbeitung einmal im Jahr vorzunehmen. In den meisten Fällen ist eine Änderung nach 3 Jahren, spätestens nach 7 Jahren erforderlich.

Wie bereits erwähnt, bietet jede Änderung die Gelegenheit, dies in einem feierlichen Rahmen zu tun. Was – wenn es richtig gemacht wird – stark motivierenden Charakter auf die gesamte Belegschaft (und deren Familien) besitzt.

Wichtige Anmerkung: Diese Beispiele dienen lediglich der Inspiration und Veranschaulichung und sind nicht Garant dafür, dass die dort postulierten Werte und Missionen auch tatsächlich eingehalten bzw. "gelebt" werden.

FAIRTRADE Deutschland

https://www.fairtrade-deutschland.de/ueber-fairtrade/was-macht-transfair/transfair-leitbild/

REWE Group

http://www.rewe-group.com/unternehmen/leitbild/

Herzog-Johann-Gymnasium Simmern

http://hjg-sim.de/leitbild1/

dm-drogerie markt GmbH + Co. KG

http://www.dm.de/de_homepage/unternehmen/grundsaetze/  und auch http://www.dm.de/de_homepage/unternehmen/werte-kultur/

FRÖBEL-Gruppe (bundesweite Kindergärten)

http://www.froebel-gruppe.de/leitbild/

FRÖBEL-Kindergarten „Farbkleckse“

Leitbild im Monat September 2014. Ein sehr gutes Beispiel, wie ein regelmäßiges Leitbild zum "es leben lassen" einlädt (mit freundlicher Genehmigung der Geschäftsleitung): http://www.sauercoaching.de/app/download/5918831864/140901_EB_Leitbild+des+Monats_%28FROEBEL-KG%29.pdf?t=1411404982

Eines der wichtigsten Voraussetzungen ist, dass die grundlegenden persönlichen Erwartungen des gesamten Personals an die bevorstehenden Aufgaben und Herausforderungen bekannt sein müssen. Diese Erwartungen erzeugen eine Grundhaltung, die sich durch Festigkeit (Stabilität) auszeichnet. Sehr oft wird dies völlig ignoriert. Stattdessen versucht man, seine Mitarbeiter einzufangen und durch "Begeisterungsversuche" zu motivieren. Diese "externe" Motivation funktioniert leider nicht mehr.

Aus diesem Grund sollte das "richtige" Personal eingestellt werden. Hier ist das externe Leitbild sehr hilfreich und sorgt dafür, dass sich Bewerber selbst ein Bild vom "ehrenvollen Auftrag" (Mission) und den damit verbundenen Aufgaben machen können.

Um Personal zu finden, das die richtige Einstellung (Geisteshaltung) hat, sind eine solide Personalplanung und ein entsprechend gezieltes Recruiting wichtig. Jede moderne Personalentwicklung muss dies berücksichtigen und dafür Prozesse schaffen. Externe Personalberater können dies nicht übernehmen, zumal es nur wenige gibt, die selbst die hierfür richtige Geisteshaltung haben.

Werte, die von Anspruchsgruppen (insbesondere Zielgruppe) im Bereich von Dienstleistungen "erlebt" werden wollen, verändern sich im Laufe der Zeit. So war es lange wichtig mit "Freundlichkeit" zu glänzen. Hier wurde seit über 20 Jahren mächtig investiert und alle Mitarbeiter, die mit Kunden in Kontakt waren, wurden durch Seminare und Coachings gejagt. Das Ergebnis konnte sich sehen lassen.

Nun aber verlangt der Kunde mehr: insbesondere "Sympathie". Somit müssen die bestehenden Lernmethoden auf den Kopf gestellt werden. Freundlichkeit kann recht einfach antrainiert werden, aber Sympathie nicht.

Da die "Willfährigkeit" bzw. Loyalität eines Mitarbeiters zunehmend von seinem "integren" Verhalten (sich selbst gegenüber) abhängig ist, sollte unbedingt auf die richtige Positionierung, Ausbildung und Förderung der Mitarbeiter geachtet werden.

• Das Leitbild wird im sog. "Elfenbeinturm" erstellt. Hinter verschlossen Türen und ohne das Einbeziehen der Mitarbeiter.
  
• Das Leitbild wird von externen Profis (Agentur, Unternehmensberatung) am "Wording" der Zielgruppen und Anspruchsgruppen vorbei getextet. Es liest sich zwar toll (weil professionell), ist aber wegen fehlender Authentizität eher kontraproduktiv. Niemand kann sich damit selbst identifizieren. Sprich: aalglatt statt griffig.
  
• Das Leitbild ist den Mitarbeitern (oder sogar Führungskräften) nicht bekannt. In einigen Fällen wird es an den Mitarbeitern vorbei veröffentlicht, da es hauptsächlich für die Kunden und für das Rekrutieren von neuen Leuten erstellt wurde. Dies kann den Mitarbeitern negativ aufstoßen – bewusst und (!) unbewusst – und kontraproduktiv (de-motivierend) wirken.
  
• Das Leitbild wird von Führungskräften selbst nicht verinnerlicht und dadurch nicht vorbildlich gelebt. Das LEITbild mutiert somit zum UNLEITbild bzw. UMLEITbild.
  

Wir wissen nun, dass die Geisteshaltung (Motive und Wertvorstellungen) alle Beteiligten sehr wichtig ist. Mindestens die sog. Leistungsträger, Rädelsführer und Meinungsführer müssen ins Boot geholt werden. Der Weg in Kürze:

1. Führen Sie Umfragen bei den Mitarbeitern und den Anspruchsgruppen durch.
   
2. Nehmen Sie die Ergebnisse ernst!
   
3. Planen Sie während eines besonderen Führungskreises Maßnahmen, wie Werte-Workshops, Einzelcoachings, etc. mit allen Führungskräften und möglichst allen Mitarbeitern, zwecks Ermittlung eines gemeinsamen Nenners = Ausgangslage und gewünschtes Ergebnis. (Wie das alles genau zu bewerkstelligen ist, sprengt leider den Rahmen dieses Artikels; gerne stehen wir Ihnen persönlich für spezielle Fragen zur Verfügung.)
   
4. Erstellen Sie ein erstes Leitbild für interne Zwecke und präsentieren dies auf einer internen Veranstaltung mit (wichtig!) Feedbackmöglichkeiten.
   
5. Erstellen Sie das externe Leitbild und lassen dieses durch alle Führungskräfte freigeben.
   
6. Veröffentlichen Sie beide Leitbilder (je nach Branche und Firmengröße: gleichzeitig oder mit Zeitversatz).
   
7. Erarbeiten Sie verschiedene Maßnahmen zur Einhaltung, Umsetzung und Verbesserung der Leitbilder (Workshops, Einzelcoachings, Feedbacktools, Motto und/oder Leitbild des Monats, etc.).
   
8. Messen Sie regelmäßig die Quantität und Qualität der erreichten (gelebten) Werte.
   
9. Korrigieren Sie ggf. durch o.a. oder neue Einzelmaßnahmen.
   

Und nochmal: Ein gesundes und nachhaltig erfolgreiches Unternehmen zeichnet sich immer auch durch eine klare und durchgängig gelebte Unternehmenskultur aus. Jedes Unternehmen gelangt irgendwann an den Punkt, Werte, grundsätzliche Maßstäbe und Regeln beschreiben und etablieren zu müssen, da diese sonst nicht bekannt werden oder verloren gehen.

Die angestrebte „gelebte Kultur“ wird Zug um Zug etabliert. Dazu benötigen Sie mehrere Elemente (wie in Kürze oben aufgeführt), welche ineinander übergreifen und aufeinander abgestimmt werden müssen.

Ich wünsche Ihnen alles Gute bei Ihren Vorhaben und auch die notwendige Muße, sich mit den Themen Wertschätzung und Achtsamkeit intensiv zu beschäftigen.

Bei Fragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung >>

Herzliche Grüße

Frank H. Sauer

Letzte Änderung 29.01.2018